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k/3 WISE
编    号: 2
名    称: k/3 WISE
所属类型: 金蝶K/3
发布时间: 2011-10-24 11:17:20
浏览人次: 22056
    金蝶K/3 WISE系统集财务管理、供应链管理、生产制造管理、供应商及客户关系管理、分销管理、人力资源管理、企业绩效、商业智能分析、移动商务、集成引擎及行业插件等业务管理组件为一体,以成本管理为目标,计划与流程控制为主线,通过对目标责任的明确落实、有效的执行过程管理和激励,帮助企业建立人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。

 

  金蝶K/3 WISE构建于金蝶K/3 BOS平台之上,具有极强的灵活性,通过K/3 BOS业务配置可以实现模块、功能、单据、流程、报表、语言、应用场景和集成应用等环节的灵活配置,帮助企业实现个性化管理需求的快速部署;同时还可以通过K/3 BOS集成开发快速实现新增功能的定制开发和第三方系统的紧密集成,支持系统的灵活扩展与平滑升级,从而最大程度的保护企业信息化投资,降低总体拥有成本(TCO)。

金蝶K/3WISE十大卓越管理模式
 
电子商务卓越管理模式
 
联创不断扩张中面临的困境

        深圳市联创实业有限公司成立于一九九三年,注册资本20390万元,是一家专业生产家电产品、移动通讯产品、数码产品,集研发、生产、销售、服务为一体的实业公司。联创公司的国内营销网络己遍布全国90%以上的县级及以上城市区域,零售终端达4000多家,大中型商场、超级卖场、专业渠道、电视直销、专卖店的五级网络立体构建、脉络清晰,形成了强大的营销网络。优良的产品品质和售前、售中、售后服务得到了广大经销商及消费者的认可。同时加大海外市场的投入,迅速拓展,自2004年开始公司逐步从贴牌出口到自行进出口,产品远销中东、东南亚等世界60多个国家和地区,部分市场己成为主导品牌。联创科技集团拥有规模庞大的分销体系,全国规模较大的经销商有近500家,而这些经销商往往也是联创的特约服务网点,随着业务规模的不断扩大,许多小的管理问题开始凸显:

        产品、配件种类繁多,同时产品的更新换代导致同一配件存在多版本问题,使订货、发货过程中存在严重的沟通障碍,从而导致分销环节,售后服务环节的业务协同效率比较低;

      订货效率低:采用电话、传真、Email、QQ等方式订货,处理周期长,费时费力;

      订单数据不准确,沟通成本高:对同一物料经销商的叫法与企业内部人员的叫法不一致,需反复沟通;

      业务决策慢:不能及时获取销售、服务终端信息(销量和库存量),缺乏决策辅助信息;

      经销商投诉率高:传统模式不仅经常发生漏单、错单,而且员工大部分时间都在处理事务型工作,无暇顾及经营分析及经销商关怀。

       为了从根本改变这一现状,联创科技集团采用了金蝶供应链电子商务服务解决方案,建立了经销商及服务网点门户,有效地支撑起全国范围内的整机和配件的订货业务。

企业信息化的未来方向

       在全球金融危机到来的时刻,制造行业的厂商普遍面临着市场疲软和销售增速下降的压力,而低效的供应链协同又给企业摆脱危机造成了极大的困扰。此时,面对市场变化和不确定性,选择供应链电子商务,准确、快速、高效地实现供应链协同,已经成为一种趋势。

       未来市场竞争不再是单个企业间的竞争,而是供应链间的竞争,为应对日益加剧的竞争,获得更大的商业利益,生产者、批发商和零售商必须联合成为一个统一体,从交易型向伙伴型转变,由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。

       供应链电子商务属于全程电子商务范畴,使供应链管理由传统的繁琐流程向快速协同的方向转变。

        全面信息管理:完善企业的信息管理,通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控,同时,利用供应链电子商务,将供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理,从而实现高效的资金周转。

        转变经营方式:帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。互联网技术的深入应用、信息化的全面渗透,使得企业的经营模式也需要相应转变,借助全程电子商务综合平台,可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务,从而解放了企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。

 

 

核心应用

        联创借助互联网平台,实现供应链交易过程的全程电子化,彻底变革了传统的上下游商业协同模式,实现了供应链业务协同及转变了经营方式。

        以ERP管理系统为基础,在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理,规范了企业的基础信息及业务流程的基础上,联创采用在线订货平台建立了全国范围内经销商的电子商务协同平台,实现了外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成,达成商务过程的全程贯通。

 

 

        提升企业对供应链的管控能力,建立协同高效的供应链

        基于互联网的在线管理应用,打通内部管理与外部商务信息化沟通,帮助企业对供应链进行实时监控,全面提升企业供应链管控能力,使企业上、下游实现高效协同,做到快速精准决策。

高效便捷的订货业务处理

通过购物车和向导的方式,让经销商轻松完成一张订单的下达。网上订单自动传递到企业内部管理系统进行订单审核、发货等处理,网上订单状态实时更新,方便经销商及时查询。能够降低商务信息传递的成本,大大缩短订单处理的时间,提高订单准确性。

随时随地的订货与出货业务管控

经销商可在任何地方,任何时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情况。

灵活的货品定价功能

可按经销商或经销商类别维护多套价格体系,满足企业灵活价格政策制定的需要。

便捷的对账过程

定期自动批量发送客户对账单,快捷完成对账处理。

与企业内部的ERP系统高度集成

在线订货平台与企业内部ERP系统无缝集成,相同数据不需重复录入,大大提高业务处理效率和准确性,实现企业内外部的业务协同。

客户价值

通过应用金蝶供应链电子商务服务平台,联创作为供应链的链主企业,打造了一个快速反应的供应链生态系统,有效提升了供应链竞争力,在金融危机下,依然保持高速的业绩增长,更为迅速地向一线品牌进发。

其应用效益表现在:

信息通过网上实时共享,加速了业务决策过程。

订货过程实时高效、数据准确,原先要4天,现在只需1天,98%的国内订单通过这个平台处理,经销商满意度显著提高。

规范了内外信息的统一叫法,与经销商的沟通变得简单,跟单人员大为缩减。

由于采用在线服务模式,公司可以将资源聚焦于自己的核心业务,IT服务交给专业的厂商做,一方面大幅降低了IT投入的成本(包括软硬件、网络带宽、IT系统维护人员等),同时又缩短了实施周期,由一年的时间减少到1个月就顺利完成。

       我们采用供应链电子商务服务平台相对于传统的管理模式是一次重大变革,正是这次变革,让联创在管理上上了一个新台阶。现在我们的投诉少了50%以上,我相信,继续深入使用,将来可以做到90%无投诉。通过对上下游企业的管理流程的优化,实现了对供应链的进一步整合,大大提高了联创终端服务响应速度和服务质量。

 深圳市联创科技集团公司总经理  彭琦

战略人力资源卓越管理模式
 
       麦当劳:完美复制人力资源管理麦当劳:区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散,对于人力资源系统的即时业务处理要求很高。

 

        2004年,麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察,从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估,最终与金蝶软件携手,在中国的所有市场全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案,借助金蝶打造战略人力资源管理体系,提升组织能力,推动战略实施。

 

         2004年至今,麦当劳陆续成功实施了K/3 HR系统的人事、薪资、报表等模块,并对绩效、能力素质模型等专业模块进行了模拟运行。事实证明,金蝶人力资源管理信息系统能够有效满足麦当劳企业集中管理、分布应用的业务需求。系统的web应用模式支持跨地域应用,在麦当劳典型的连锁模式中,所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现,集团总部通过功能授权和组织架构授权,可以保证获得授权的人员在本组织架构范围内开展相关业务操作,而集团总部通过组织架构权限的设置,不需要进行组织单元的切换即可管理所有分支机构的组织人事信息,并实现业务数据的处理与查看。同时,K/3 HR系统也完全满足了麦当劳快速复制人力资源管理体系的要求。全国各地每新开一家餐厅,通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能,将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置,在系统中迅速建立一套新的管理体系。管理人员到任后即可展开后续的业务工作,使得数据的使用和维护变得快捷方便,并有效降低了管理成本。

从麦当劳看战略人力资源管理

       战略人力资源管理是指建立基于战略发展的、有计划的人力资源管理模式,以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力。战略人力资源管理,可以帮助企业实现各层次的目标:

(1)实现经营目标全程战略支持

       以合适的组织架构设立,构建支撑企业战略的组织能力,通过对企业战略体系下的绩效目标过程的跟踪,达到组织能力与企业战略的完美结合,达到成功。

(2)支撑战略的员工能力培养体系

       主要是解决员工是否有组织要求的核心能力的问题,即会不会的问题。在K/3人力资源系统中,帮助企业定义组织所需的能力,从而可以找到企业需要什么样的人才,招募到合适的员工,培养员工具备达成绩效目标的能力,结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向。

(3)推动战略的员工思维引导体系

        主要是解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力,与组织共同发展的问题,即愿不愿意的问题。通过K/3人力资源系统的支撑建立所需的组织能力,构建公司员工需要建立的思维模式,通过建立有效的绩效评估体系和激励体系,牵引员工的思维模式和行为导向。

 

(4)保障战略的员工行为治理体系

       主要解决当我们找到合适的员工后,他个人非常愿意发挥他的全部才智,但公司是否有一个保障他生存与发展的机制问题,即容不容许的问题。通过K/3人力资源系统的支撑帮助企业明确要建立所需的组织能力,公司能够提供的员工管理环境,包括如何基于企业的发展战略,进行组织和职位规划,明确员工的职责范畴、工作流程,建立员工管理环境,建立良好的资讯传递平台。

 

(5)以全员协同支持战略人力资源管理

        组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,就是CEO、人力资源部门和直线经理,这是构建企业组织能力的三角模型。

 

        CEO负责企业战略目标的制定,确定目标达成的主要战术。

 

         人力资源职能负责创建一个能够帮助企业致胜的组织,包括组织能力确认、组织能力模型构建、制定HR策略、设计组织流程和建立监管体系。

 

       直线经理负责执行企业战略,同时担当起部门的HR管理责任,包括参与确定招聘什么样的员工,如何制定员工的培养计划、如何帮助员工实现绩效等。

 

 

        金蝶K3战略人力资源解决方案为企业提供了以下三个层次的应用:第一、通过组织管理、职员管理、薪酬核算、员工平台功能模块的应用,搭建人力资源管理信息化基础平台,为人力资源管理全面信息化打下基础,实现全面、完整、规范化人事档案管理,提高人事档案管理的效率,使人事事务处理更高效、便捷,同时通过薪酬计算规则方便灵活的设计,使薪酬计算与发放更准确及时;第二、通过绩效管理、能力素质模型、培训发展等人力资源专业模块的核心应用,帮助企业构建起适应企业战略发展要求的人力资源能力素质培养体系和绩效管理体系,促进提升员工个人能力和绩效;第三、借助报表平台,企业可以及时、全面地掌控人力资源动态信息,如:职员基本情况统计表、职员动态一览表、工资汇总表等。

        核心应用据调查数据显示,餐饮业是人事变动最为频繁的服务行业之一。即便在美国,服务人员的离职率也接近50%。那些离职的餐厅员工,可能是因为他们在择业方面还没做好决定,将在餐厅工作作为过渡。麦当劳的人力资源系统如何处理错综复杂的人事事务?

 

        通过K/3 HR系统的人事、薪资模块,麦当劳能够随时处理如调动、晋升、借调等频繁的人员变动业务,以及自动处理这些变动带来的其它相关业务变化。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景,一个门店的员工被动离职后,又选择了另外一个门店去应聘,在没有系统信息监控的时候,由于经验的优势明显,这个员工很容易重新入职。而现在,当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候,K/3 HR系统自动进行身份识别,关于此员工的历史报告自动生成。从根本上避免了管理的盲点。客观上为企业实现核心价值奠定了人才基础。

 

        在麦当劳管理层看来,源源不断培养出符合企业发展要求的不同层次的人才是人力资源管理最重要的目标之一,而这也成为衡量一个管理者对组织贡献的重要指标。但是,每一个部门经理在一定时期究竟为这个企业招聘了多少不同层次的合格人才?究竟为企业培养、晋升了多少合格员工?这些管理难题随着《职员变动分类统计报表》所蕴含的精细化管理而得到了完善的解决,K/3 HR系统职位分类属性及《职员变动分类统计报表》的成功应用,成为麦当劳精细化人力资源管理的一大特点。

 

        在同一个部门中,麦当劳会根据不同的工作内容和要求,划分成几类专业的管理职位,这些管理职位按进阶管理的方式,分别在人事、薪酬、绩效、培训等方面进行精细化的流程制度管理。麦当劳将这些管理方法充分应用到K/3 HR系统的业务规则中,突破了传统的HR系统以职务、职位方式进行管理应用的模式,通过系统灵活的数据字典分类代码自定义、职位属性设置等功能,实现了对不同工作性质的职位进行了分类属性的自定义划分。任何一个职员只要到某个岗位任职,该职员就能自动对应当前职位的分类属性,这些分类数据可以应用到后续的相关业务中,包括按同种工作经验累计计算职位分类年资等诸多应用。

 

        通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用,麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。譬如,在进行报表统计时,相应的“调动”和“晋升”的人数会计算在“来源部门”(From Dept.)身上的,HR系统实现了自动统计所有相关内容,从而公正准确地体现了各部门培养人才的效率。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据,可以直观地衡量出每个管理者的HR管理绩效如何,体现出管理者在人力资源管理中的核心价值。

 

客户价值

一个顾问,50家餐厅

          今天,麦当劳在中国的50多名人力资源专业人员当中,顾问已占60%以上,他们服务着全国800多家门店的运营管理团队。麦当劳餐饮连锁服务的核心基层组织是分布在各地的餐厅,即使面临复杂环境,每个顾问也可以借助系统反馈的各项人事信息服务最多达50家餐厅,全面帮助餐厅管理者开展高级人员的招募、筛选和培训工作,并提供专业的指导意见,使得人力资源的预期定位得以完美实现。


 

成本驱动卓越管理模式
 
卡尔迈耶的成本考核要求

       作为典型的大型机械制造企业,卡尔迈耶有100多个品种,产品结构复杂。每一台最终设备产品由近5000个零部件组成,这些部件要经过有机加工、焊接、钣金、装配、油漆、铸针、钳针、工序外协等加工过程,工序多达100道以上。卡尔迈耶的产品生产周期在三个月以上,物料已经达到29000条,BOM结构为6至8层。

      “由于中国与德国的加工设备、原材料等制造环境的不同,在制造过程中的切削速度、成型等各个工艺细节都不一样,德国的管理系统往往无法成功复制到中国,大量需求要根据中国的实际情况进行调整。”中国工厂总经理杨增兴对此深有感触。

       作为中国工厂的负责人,杨增兴需要按照卡尔迈耶德国总部的要求,采用利润中心的管理和考核模式,按每个产品、每个制造单元设置利润中心。每个利润中心同时也是一个成本中心,对利润中心要考核收入情况,同时考核成本情况。

        在德国总部,卡尔迈耶采用的是德国本土的ERP系统,成本核算可以明细到每个订单、每个产品、每个加工中心,为支撑全面精细的成本分析和利润中心考核提供了支持。经过论证,卡尔迈耶在中国也决定采用作业成本管理系统。但是由于德国与中国在加工设备、原材料等制造环境的不同,加之卡尔迈耶是大型机械制造企业,管理层认为,如果要使德国的系统满足中国的使用环境,软件的拥有成本和长期维护成本将是难以承受的。

       “为此,卡尔迈耶决定在中国选用一套本土的作业成本管理系统,以达到德国总部的管理要求。”杨增兴说,“德国总部专程派来了ERP资深咨询专家、第三方独立顾问霍夫曼先生作为项目经理。”

       根据调研和企业管理需求,卡尔迈耶编制了企业业务流程,定义了订单、任务单、领料单、入库单、出库单等各种业务单据的录入及打印格式,结合原型测试的结果对业务流程和软件功能进行了优化和调整。结合实施经验和德国总部的考核要求,将最终产品和加工工艺相结合,设置了Tm3装配中心、经编机装配中心、整经机装配中心、焊接、金加工、冲加工、焊接、加工中心、油漆、包装等30多个成本中心,使得生产加工过程各项耗费和消耗工时可按成本中心归集、分配和计算,这样管理者不仅可以知道产品的成本,还可以清楚地掌握产品在各成本中心的耗费情况,为成本分析与控制改进提供了准确的数据依据。

       通过金蝶K/3ERP系统,卡尔迈耶实现了生产任务和车间作业管理系统的使用,按照产品结构和材料定额控制生产领料,管理到零部件和产品生产的每一道工序,使企业掌握了生产的每一步,可以及时发现生产异常情况,采取措施,保证进度如期执行,同时也为工序成本核算提供了共享信息。

媲美德国ERP的中国卓越成本管理

 

 

       卓越的成本管理模式深入企业经营活动,包含成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核七个阶段,是全员、全过程的全面成本管理,是持续改进的体系。

成本核算:

成本核算是基础,为成本预测、计划、分析提供基础数据,是经营决策的依据。

准确是成本核算的首要要求,包括成本核算基础数据的来源准确、成本核算逻辑及结果准确。

为了满足企业管理需要,要基于产品、订单、责任中心等多个维度进行成本核算。

成本预测与决策:

成本预测与决策主要基于成本核算历史数据,也考虑未来经营环境,以及企业经营战略目标。

为了合理预测企业经营成果,为经营提供决策依据,需要基于产品、订单、责任中心进行成本预测。

进行成本预测与决策,通常采用定性分析法与定量分析方法集合的方式,各种数据模型是常用的工具。

成本计划与控制:

成本计划基于成本核算与决策数据,将预测成本、战略目标分解,指导业务执行。

标准成本体系是成本计划与控制的有效管理工具,可基于标准成本计划费用与成本,并与供应链、车间管理业务集成,对企业经营业务进行严密的成本控制。

成本计划与控制可借助全面预算管理工具,通过全面预算的集成编制与业务控制,保证成本计划能有效执行。

成本分析与考核

基于实际成本核算数据,进行多维度的成本分析,实现责任中心成本考核。

成本分析通过对成本数据的分析与研究,发现业务过程成本改进点,持续改进经营。

成本分析包括各个业务环节,如采购成本分析、成本中心责任成本分析、产品成本分析、订单成本分析、作业成本分析等。

        核心应用金蝶K/3成本管理体系涵盖各个业务环节的成本核算与控制,包括采购成本、生产成本、费用报销与移转、成本预算等。其中,生产成本管理是成本管理的难点和重点。K/3针对不同的应用场景、管理深度,提供实际成本、日成本、成本分析、作业成本、标准成本五个模块,构成完整的成本管理体系。

 

产品成本核算成本分析

产品成本核算与分析包括核心的四个步骤:费用归集、费用分配、成本计算、成本报告。

 

订单成本分析

通过销售成本的核算,分析订单的成本与收益,为订单、客户考核提供依据。

 

标准成本核算体系

提供国际通行的标准成本核算体系,强调以标准成本为基础的分析与控制。

 

作业成本核算与分析

以销售订单、生产任务单为实质成本对象,引入成本中心,使成本核算精细到销售订单、生产任务单、工作中心、工序等多个维度。并基于作业成本理念,深入分析多维度的成本数据。

 

成本预算与费用控制

与费用预算、业务预算集成,在全面预算体系中,系统提供严谨的计算逻辑生成成本预算,并就实际成本与预算成本做深入的对比分析。

 

通过向导与相关系统集成,自动计算产品预算成本。

 

将实际成本数据与预算成本数据做深入对比,分析预算执行结果,考核相应责任部门。

 

客户价值

完整成本管理体系,满足客户在不同阶段、不同业务下的各种管理需求,伴随企业业务成长、管理进步,提供由浅入深的多个应用方案。

在财务、物流一体化基础上,实现业务数据与成本数据高度集成,保证数据的准确性及成本核算的高效率。

提供多种成本分析、考核方法,如标准管理工具、本量利分析模型等。

提供标准成本管理体系,满足国外监管要求。

深入企业经营业务,进行各项业务的成本分析、考核与控制。

作为集成的ERP系统,K/3在各个业务环节引入成本控制观念,帮助企业建立成本驱动的业务流程,并支持业务流程的持续改进。

      “我们根据核算结果对各成本中心进行利润考核,然后对不盈利的利润中心要进行整改或撤销,确保整个运营体系中每个环节都是盈利的。”

                                   卡尔迈耶纺织机械有限公司总经理  杨增兴


 

内部协同卓越管理模式
 
销售经理小丁的苦恼

       小丁是生产机械设备产品的蓝海机械有限公司的销售经理,某天,他接到一个客户的电话,说是急需X型号的设备十台,三天后交货。小丁看了当天仓库提供的库存日报,看到X型设备有二十台的库存就告诉客户没有问题。于是在接到客户订单后,小丁就在系统录入了销售订单。三天后,小丁与仓库确认是否已经安排发货。结果仓管员告诉他,说库存二十台,其实只有十五台,而且是公司最大的客户先前下单的十台。剩下还有五台,是由于有个部件不良,无法正常开机的。由于无法给客户交代,小丁只好向总经理张总报告。

        总经理知道后,要求马上召集各部门主管开会,会上他大发雷霆:“仓库库存不准”、“客户订单无法跟踪”、“品质不良不及时处理”。“必须有一套有效的信息沟通管理平台,能够规范各部门管理流程,并能确保公司内信息的传递,以确保业务流程和信息的统一。”张总会后冷静下来暗下决心。

        经过复杂的选型和几个月的实施,蓝海机械有限公司的OA协同管理体系终于成功上线。从此之后,再也没有因为信息沟通不及时而出现的库存不准或产销信息不准确而造成的订单交付延误的问题。公司业绩蒸蒸日上,同时也赢得了客户的赞赏。

什么是卓越的OA协同模式

        OA是将最新的管理思想、管理理念植入其中使企业在面对外部环境的易变性与复杂性时,突破以往传统的严格的部门分工,打破使企业在高速发展过程中呈现出的多项目、跨区域、集团化的发展趋势受时间、地域、部门之间的限制所带来的信息孤岛,从而提升企业的整体竞争力和前进速度。

        如果将企业比作人的生命体,那么:OA系统就是人体中的神经网络系统,传递领导理念、指令,协调全身肌肉、四肢和谐运行,愉快工作,使企业充满生命力和战斗力,为企业提供一种管理新境界。

        总体上讲,它是指一切可满足于企事业单位的、综合型的、能够提高单位内部信息交流、共享、流转处理的和实现办公自动化和提高工作效率的各种信息化设备和应用软件;它不是孤立存在的,而是与企事业单位其它各类管理系统(如电子政务系统、电子商务系统、CRM系统、ERP系统、财务系统)密切相关、有机整合。一个独立存在的OA办公自动化系统生命力及作用是薄弱的。??这也是目前最全面、最被认可的OA的概念。

        OA是OFFICE AUTOMATION的缩写,本意为利用技术的手段提高办公的效率,进而实现办公的自动化处理。采用Internet/Intranet技术,基于工作流的概念,使企业内部人员方便快捷地共享信息,高效地协同工作;改变过去复杂、低效的手工办公方式,实现迅速、全方位的信息采集、信息处理,为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。OA从最初的以大规模采用复印机等办公设备为标志的初级阶段,发展到今天的以运用网络和计算机为标志的现阶段,对企业办公方式的改变和效率的提高起到了积极的促进作用。

       OA软件解决企业的日常管理规范化、增加企业的可控性、提高企业运转的效率的基本问题,范围涉及日常行政管理、各种事项的审批、办公资源的管理、多人多部门的协同办公、以及各种信息的沟通与传递。可以概括的说,OA软件跨越了生产、销售、财务等具体的业务范畴,更集中关注于企业日常办公的效率和可控性,是企业提高整体运转能力不可缺少的软件工具。

核心应用

       金蝶K/3 OA协同办公系统是实现企业基础管理协作平台的知识办公系统,主要面向企事业单位部门、群组和个人,进行事务、流程和信息及时高效、有序可控地协同业务处理,创建企业电子化的工作环境,通过可视化的工作流系统和知识挖掘机制建立企业知识门户。该系统既可独立运行,也可与K/3 ERP其他产品无缝集成,为企业提供更完整、全面的企业应用解决方案。

 

公共信息

        公共信息帮助企业员工方便、快捷、准确地获得各种共享信息,提供企业信息统一发布的平台,包括内部公告、档案、企业论坛、知识中心等公共信息,实现查询、订阅和发布等多种方式处理各项信息。

行政事务

        行政事务帮助企业员工提高行政事务处理和管理效率,围绕企业传统行政管理,提供会议管理、活动安排、信息反馈和员工意见库等业务管理功能,利用网络省时省力的特性,达到会议室有效利用与管理。

个人信息

       个人信息帮助企业员工实现完善高效个人事务管理,提供个人邮件、日程安排、待办事宜、通讯录等个人事务管理功能,并且提供强大的协同沟通平台,可以以邮件、即时桌面消息、短信等方式进行沟通,每个人的全部工作内容都可以在系统中得以进行,方便了多人交互的任务协作。

协同办公

        协同办公帮助企业员工规范和实现高效流程作业,提供传统企业内部的收发文管理和日常事务流程,支持完全可自定义的企业工作流,嵌套、并行、分支、循环等流程模式,提供严格的权限控制、流程日志和意见一览等功能。

协作门户

       协作门户帮助企业员工实现高效协作,以流程核心为基础,提供个人主页、部门事务和系统主页等模块,同时满足企业员工个人、领导和部门内部的时时沟通的需要。

客户价值

金蝶K/3 OA协同办公管理平台提供了完整的产品设计数据与生产制造信息紧密集成、协同管理的强大功能,对于具有大型、单件、小批量生产特点的生产制造企业,能够方便、快捷地构建标准化基础上的产品个性化设计平台。通用数据格式文档转换、个性化开发等多种技术实现方案,系统的数据共享和信息集成。提供设计变更管理,能够用流程化的工具快速处理计划下达前后的设计变更,包括变更的申请、变更审核、变更发布等。

■标准化、快速实施的高速部署、支持企业不断成长中的流程、制度建设,支持大中型组织的公文、综合办公等应用。

■提供基于互联网的协同工作平台和个人工具,提高组织沟通能力和工作效率。

■规范管理行为,流程、模板化管理等非结构化信息,减少信息传递的衰减和变形,实现有效授权,从而提高组织的工作质量。

■通过文档管理扩大信息共享能力,通过管理行为和过程沉淀管理知识,形成组织的知识资产。

■增强对事务、事件的过程管理,实现透明的过程控制,提高团队的执行力。

■提高个人和团队的计划和时间管理能力,支持领导对下属的工作安排、会议管理等,提高团队精确的时间、事件的协调与执行。

■支持移动办公和其他互联网应用工具(如手机移动办公等)。

■提供对其他应用系统的应用整合,提供标准化的单点登录集成。


 

风险与内控卓越管理模式
 
冰冻三尺,非一日之寒

        安然公司曾是美国最大的天然气采购商及出售商,在2000年《财富》世界500强排名第16位,2001年12月2日公司宣布破产,以其破产前498亿美元的资产规模成为美国历史上最大的破产案;此后不久,美国零售巨头之一,与沃尔玛几乎平起平坐的凯马特公司也宣布破产;2002年4月德国最大的影视传媒集团基尔希集团传告破产;此前有两家欧洲著名的媒体集团ISL和英国独立电视台倒闭。

        从国内情况看,伴随着企业“跳跃式”的超常发展,一些“快起快倒”的企业不断出现:巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、银广厦、蓝田股份。。。。。。

        面对众多的破产事件,人们再一次感到企业在风险面前的苍白无力。事实上,任何风险的产生和突发都必须经历一个蕴藏、生成、演化、临近、显现和作用的过程。“冰冻三尺,非一日之寒”,大部分企业的“快起快倒”实际上是各种风险因素日积月累的结果,只不过人们缺乏对风险的认识与防范,忽视了风险背后积累已久的问题。著名咨询顾问史蒂文.芬克(Steven Fink)在他的《危机管理》一书中指出,企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样,必须为危机做好计划:知道自己准备好之后的力量,才能与命运周旋”。由于危机都有一个逐步显现、恶化的过程,因此具有一定的先兆性和可预测性。为防范和规避危机,企业有必要建立和完善危机预警机制(系统),通过对经营全过程进行跟踪、监控,及早发现和预测危机的信号,一旦发现有某种异常征兆就着手进行应变防范,这样就可以未雨绸缪,最大限度避免或减少危机的破坏作用,这对于促进企业的健康发展具有重大的现实意义。

卓越的风险管控,防危杜渐

 

 

       卓越的内控管理模式,应当涵盖COSO内部控制整体框架中的五要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

内部环境:

       是企业实施内部控制的基础,决定了企业在道德标准、价值导向、品质方向的基调,往往受高层管理者的直接影响,并影响员工的控制意识和行为方式。具体包括:治理结构、机构设置以及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

风险评估:

        识别、分析相关风险,以求有效地管理风险以实现既定目标。相对于既定目标,风险无处不在,其来源可能是企业内部或者外部。企业要是要清楚地了解风险可能带来影响的严重程度,并设定企业能够承受的风险承受程度,采取适当手段把风险降低承受范围内。

控制活动:

       企业根据风险评估的结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受范围内。控制活动是落实风险评估结果的基本手段,是整个内部控制体系中最为关键的组成部分。控制活动体现在整个企业的不同层次和不同部门中,贯穿于企业所有的运营活动中。

信息与沟通:

        企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。有效的沟通要求信息的自上而下、横向及自下而上的传递。

内控评价:

         企业对内部控制建设实施情况进行监控检查,这是确保内部控制体系正常运转的基本手段。监督包括日常评价和专项评价。评价的手段一般是内部控制的检查(测试)和评价,当发现内部控制存在缺陷时,针对缺陷提出整改方案,尽快落实改进。

内控分析:

        企业在生产经营过程中需要不断的对内控系统进行测评,并将测评结果展示出来,以便企业管理层根据风险的情况及时调整应对策略,各个管理部门也可以根据内控测评的缺陷进行整改;HR部门可以根据内控的部门测评情况,对部门进行绩效考核。

核心应用

控制环境

在“控制环境”模块中提供对于风险管理文化及相关制度的管理功能。

通过HR系统提供组织人力的规划、职位能力素质要求/任职资格、职位描述功能,进行组织结构的管理、人员的配置及职位责任及权力的定义。

风险评估

结合目标管理系统,设定战略目标。

通过风险管理模块提供风险管理目标的设定,并与战略目标与KPI 关联,并建立相关的风险指标,以便对日常的业务进行风险的预警。

提供风险矩阵平台,系统预设常用风险,支持用户自定义其他风险类型。

控制活动

控制活动是内控的关键,贯穿在K/3 ERP的各个模块和流程当中。包括:系统控制参数、权限设置、预算控制、流程控制、信用控制、价格控制等。

支持将系统的所有控制点输出报告,帮助企业内控管理者从整体把握控制情况,利于管理者判断内控力度、效果以及改进方向。

信息与沟通

提供丰富的沟通渠道:支持消息、邮件、短信方式查询控制过程和结果信息。

支持企业建立举报投诉机制,设置举报专线。满足内控规范的需要。

内控评价

提供详细丰富的审计线索以及丰富的内控报告,便于内审部门准确判断内控体系有效性。

内控分析

风险分析:风险控制效果分析表、风险坐标图、风险发生概率分析和风险影响程度分析;

流程评价分析:流程承担风险分析、流程评价分析和流程控制点分析。

部门内控考核分析:内控考核排名分析

客户价值

战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合;

战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;

财务活动和业务活动互为支持的整合;

计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合;

预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合;

业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

全面预算卓越管理模式
 
东药财务部长的烦恼

         寒来暑往,东北制药总厂(以下简称“东药”)已经走过了60余载春秋,但与人们脑海中“管理弱、市场反应能力差、增长缓慢”的老国企印象截然相反,东药近年来一直高速发展,其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年,以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造“百年东药、百亿集团”的战略目标,旨在进一步实现跨越式发展。

        东药管理基础深厚,从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作,制订了预算管理办法,采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算,各单位分别开展预算执行差异分析,对业绩增长起到了一定程度的促进作用。但是在执行过程中也暴露出一些问题:

●预算组织不健全,没有专门的预算管理机构或指定负责人,预算工作缺乏组织保障;

●预算制度不全面,仅制订了资金预算管理办法,其他预算工作没有明文规范;

●预算信息沟通不畅,预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行,存在数据滞后现象,与实际业务脱节;

●预算控制不力,多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制,不能充分发挥预算的约束和指导作用;

●缺乏配套的考核和激励机制,各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系,导致员工普遍不重视预算工作。

何以解忧,唯有金蝶K/3卓越全面预算管理

       那么,如何快速构建行之有效的全面预算管理体系,充分发挥其重要作用,从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标呢?卓越的全面预算管理模式又是怎样的?

 

         卓越的全面预算管理模式,应该涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节,将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用,在企业战略目标指导下,以销售预测为起点,经过MRP计算,自动生成生产、采购和成本预算,同时综合各部门经营管理信息,出具各项费用预算和资金收支预算,并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应收应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导,从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配置与控制,促进战略目标顺利实现。

 

具体来说,就是能够充分满足企业预算决策层、管理层、执行层的精细化管理需求:

在预算编制阶段,

提供各项明细预算单据的新增、关联生成、自动计算与审核功能

支持长期预算和短期预算间的数据检查

编制过程充分考虑各个领域间的业务关系,通过计算、下推、上拉、自动生成等方式,保证预算编制的严谨性,帮助企业细化公司战略规划和年度经营计划,在总体资源有限的前提下,对各责任中心的可支配资源进行安排、调度和调整;

在预算执行阶段,

提供预算控制策略平台设置功能,控制维度、控制方法、控制强度均可自由设置

支持多预算方案、多维度的多重控制,多个预算方案可同时编制、同时执行

系统根据已设置的控制策略从业务发生源头进行控制,直接影响采购订单、销售订单、费用报销单、差旅费报销单、付款申请单等单据的实际处理进程,实现全面预算对经济活动的实时指导和控制;

在预算分析阶段,

提供详细的预算执行分析报表

支持从客户、供应商、部门、职员、物料等维度分项或汇总统计预算数与实际数差异

        帮助企业决策层清晰评价各责任中心的经营或工作业绩,帮助各责任中心及员工分析具体差异原因,采取纠偏措施,同时为后期预算的编制或调整提供参考信息,使企业全面预算管理进入良性循环。

核心应用

       为了改变现状,同时考虑到金蝶K/3 全面预算管理解决方案具备灵活的控制平台,以及与业务系统无缝集成的特性,东药于2009年1月上线K/3 全面预算管理系统。依托K/3 ERP平台,通过预算管理分解战略规划,以营销工作为起点,成本费用控制为基点,资金平衡为重点,构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系,实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑,对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。

       通过全面预算管理体系,东药对关键业务能够做到实时监控,有效提升管理水平,防范经营风险,降低运营成本。

(一)搭建了完整的物流控制平台

        东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划,销售预算专员汇总编制销售预算,审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整,之后确定销售预算值;以销售预算结果为基准,系统根据BOM和库存量运行MRP,得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据,上述预算经各部门平衡和审核后生效;以生效的预算和控制策略为依据,系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制;同时出具各项预算的执行分析报表,每月根据预算差异考核相关业务部门业绩,形成完整的闭环管理。

        通过业务预算的全流程管理,东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置,一方面实现资源利用效率最大化,一方面降低业务过程中的浪费现象,同时大幅提高工作效率,推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员介绍:“工作效率提高后,工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管理系统之前,主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后,由业务员根据系统计算结果直接调整计划数,计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”

(二)搭建严密的费用控制平台

         费用预算方面,根据费用分类不同,编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据,调整审核后确定,财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制,经审核部门平衡和审核后生效;系统根据生效后的费用预算,自动控制费用管理系统的费用报销过程;系统提供详细的费用预算执行分析报表,作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化,对不同性质的费用应区分管控方式和强度,为此东药将管理、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目,将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目,根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制,实现了费用的精细管理。

       以车间的车辆维修费为例,2008年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂,修配厂维修后开单交到设备处,设备处提供给财务部,财务部按单据付款,其中设备处主要负责生产设备的检修护理,对车辆维修费用没有进行专业管控;实施全面预算管理项目后,更改了业务申请和审核流程,现在每辆车维修前司机要填制申请单,然后经过用车单位一审,车辆科二审,之后交由财务部报销,其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时,远高于市场价格,经过与修配厂交涉,成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析,大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍:“某单位08年修理费共27万,实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。

(三)搭建严谨的资金控制平台

        资金预算根据收支性质不同,编制和控制方式也各有区别。资金收入方面,根据销售预算结果生成销售收款预算,另外财务部编制融资和其他收入预算;资金支出方面,根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算,根据融资预算生成债务偿还预算,另外财务部编制投资和其他支出预算。上述预算经平衡与审核后生效,系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制,即提示为主,不干涉业务进程;对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制;对于超限额的费用付款,严格控制,不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表,作为部门资金考核的依据。

        通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控,东药资金收支的计划性明显增强,资金使用效益进一步提高,例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会:“全员预算意识比原来提高很多,现在办什么事,先问这个月我们有没有做预算,没做预算这一块执行不了。比如说要付款了,如果他没有做预算,这个钱付不出去”。

客户价值

        通过实施平台化的全面预算管理,真正做到了管理横向到边、纵向到底,而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。

东北制药集团股份有限公司总经理助理  张正伟


 

CRM卓越管理模式
 
坚朗五金实现客户服务导向的叹息之墙

        坚朗五金公司作为从事门窗幕墙配件研究和制造的专业公司,其业务是提供高品质的门窗幕墙配件和相关技术咨询。经过多年的发展,坚朗已成为建筑领域的著名品牌。但近年来,随着坚朗业务的快速发展,目前庞大的销售网络管理模式开始暴露出信息分散、数据不详实、统计结果滞后等弊端,凸显出营销管理客户资源分散、销售制度缺乏一致性等问题:

         国内销售额比重大,但项目型销售关系复杂,协作效率不理想;

        目前扁平化的营销管理模式所暴露出的信息不够集中、执行力不到位、数据不详实、统计结果滞后等弊端;

        客户资源分散、潜在客户未得到有效的系统的管理;

        坚朗业务遍布全国各地,并成功进入到国外市场,面对庞大的销售队伍(目前超过1000人)管理成为企业最大的问题。加强客户资源管理、销售人员与销售过程管理成为坚朗目前需要突出的解决的问题。

        公司老总在完善了内部核心竞争力建设后,很快就把目光转向对客户资源与服务的管理上来,希望从客户关系与通路方面进一步强化自己的核心竞争力。

 

卓越企业的客户关系管理模式

 

 

        客户关系管理是一种管理理念,其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值。现在是一个变革和创新的时代,比竞争对手领先一步,而且仅仅一步,就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时,不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变,创新的思想将有 利于企业员工接受变革,而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。在互联网时代,仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段,它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以,客户关系管理首先是对传统管理理念的一种更新。

        客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域,通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务、信息分析的能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户,从而增加营业额;另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。

        客户关系管理也是一种管理技术。它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、 销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

    客户关系管理并非等同于单纯的信息技术或管理技术,它更是一种企业商务战略。目的是使企业根据客户分段进行重组,强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程,从而优化企业的可盈利性,提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时,它将 看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业,各个部门负责与客户的具体交互,但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户是成功实施CRM的根本。

核心应用

 

坚朗应用客户关系管理系统,主要解决了如下管理难点:

客户资源集中管理

       营销机构如何集中管理客户资源,提高公司对客户资源的掌控能力。

商机全过程管理

       商机从注册到签单周期长,需要对销售过程(调研、公关、报价、内部协作)进行项目式管理和监控。

订单全过程跟踪

       业务员需要跟踪销售订单后续执行全过程管理。

费用管理

       需要对营销费用进行管理。

快速处理客户投诉

 

客户价值

坚朗公司通过以客户为导向的管理信息化系统的应用,

建立了企业统一信息化平台,将公司范围内客户、销售人员、销售机构进行规范管理,提高了整个销售环节与企业生产环节的协同,更快响应客户需求。

规范的销售流程,提高了销售效率,销售经理能够对销售业务、业务员全程实时监控。

统一的客户管理平台,提升客户管理效率,简化撞单分析,提升机构满意度;减少与业务员的电话、邮件沟通等繁琐事务;

服务人员可以看到全面的客户、销售、服务信息,对各种客户服务请求作出快速反应,更加有效的提供服务;规范服务流程、体现企业服务质量的一致性,提升客户满意度;通过CRM系统的自动提示,进行客户关怀活动,提升客户忠诚度;

完善全公司、各大区、各区域、办事处和业务员各种维度的销售分析,为经验共享、改进工作提供信息,最终在行业市场紧缩的情况下,保持销售业绩逆市增长。

供应链协同卓越管理模式
 
路达内部新的“老问题”

又是周一,路达公司VIP会议室,又是一样的抱怨:

a)       客户订单的保障情况不很理想;

b)      缺料、断货、积压现象又发生了,财务反馈的运营成本持续增高;

c)       同样的来料品质问题不断重复出现;

吴董看着采购经理,希望能有新的解释,

采购经理很是苦恼:

       路达(厦门)工业有限公司是亚洲最大的卫浴五金专业制造商,主营高档水龙头、卫浴配件、阀门配件、锁具等卫浴家居产品。伴随着公司的全球化、集团化经营,公司的供应商队伍也在不断的扩大,供应部门除了满足生产部门物料需求的前提下,还要降低库存和成本,在管理过程中以下问题一直难以得到根本解决:

1)采购订单变更频繁,订单的追踪及管理复杂麻烦,有些争议的订单往往很难追朔,甚至出现一些订单不明丢失或忘记的情况;

2)公司物料多,供应商多,大量繁琐的沟通采用传真、电话、EMAIL….,工作效率低下;

3)信息分散且获取渠道不统一,各相关部门没有统一的信息发布窗口,信息无法实时共享,供应商信息欠准确,不利于供应商分析及库存控制;

4)产品的品质异常信息与采购订单脱节,不利于品质问题的改善及分析。

5)供应商管理的各项指标数据还是通过EXCEL管理,没有与系统紧密集成,供应商准入评估及考核不透明,易出差错。

       随着路达近年信息化的深入应用,这些原本不突出的问题成为企业发展的瓶颈。为了,吴总决定采用供应链业务协同的信息化平台,解决供应链条上的高效协同的问题。经过严谨的ERP软件选型和实施,路达公司的供应链业务协同平台终于正式上线。通过供应链业务协同平台,企业与供应商沟通高效,合作伙伴关系越来越密切,共同加快了对客户的响应速度,客户满意度得到持续提升,接到的订单也越来越多,供应链的战略联盟关系逐渐形成。

企业到了抱团打天下的时候了

       企业的竞争已经不单是个体的竞争了,到了需要在于有效地利用和管理供应链资源,抱团打天下的时候了。所谓抱团就是要在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合,使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效,以便快速响应客户的需求和市场机遇,应对外部的挑战。面对机会与挑战,企业期望真正做到“随需应变”。各节点通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体,在这一协同网络中,供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息,紧密协作,向着提高供应链的整体竞争力的共同目标发展进行彼此协调和相互努力。这就是供应链协同的概念。

 

        供应链协同管理就是针对供应链内各职能成员间的合作所进行的管理 。要实现协同,要求节点基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享;要求各节点企业树立“共赢”意识,为实现同一目标而努力;要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时,要求进行协同的节点进行供应链的重新整合,应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。

 

       供应链协同的外在动因显而易见,是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面;其内在动因包括:谋求中间组织效应,追求价值链优势,构造竞争优势群和保持核心的竞争力。

 

        供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上,根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。企业间的协同较企业内部的协同复杂的多,因为:

 

■企业内部有一个共同的明确的总目标。而企业间因为法人主体的不同,从而很难形成统一的明确的共同的目标;

 

■企业中存在最高的决策个体,但是在供应链中的企业之间的决策影响是相互的,虽然有强势和弱势,但是不存在绝对的最高决策个体;

 

■企业内部的信息交流对安全性和保密性的要求没有企业间的信息交流要求高;

 

 因此,构建企业间的协同,需要:

 

●在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标;

 

●建立企业间亲密的伙伴关系,达成相当高的信任度;

 

●实现资源的有效整合与利用,相互开放业务信息,增强运营体系得透明度;

 

●从供应链的层次,围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组。

 

        集成企业间的供应链管理信息系统,实现实时信息交互和共享,最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警,应急反应和资源调度。

 

        最终实现企业间的协同体现为:预测协同;库存和销售信息协同;采购计划协同;订单的执行协同;生产制造协同;运输交货协同;产品设计协同。

 

核心应用

       供应链协同是一个复杂的体系,因而保障信息交流畅通的信息技术成为支持供应链协同和监控所有供应链环节的重要支柱。而如何利用供应链协同的理念和技术实现供应链条上各环节的供应链业务协同,便成为企业的第一要务。

 

       金蝶帮助路达实现了集团供应链管理,通过统一的供应链协同平台可以管理多个分子公司的采购业务,进行无缝的集成交互,达到相互协作、优化资源,实现效益最大化的目标:

 

1)为企业提供了管理供应商的工具,帮助实现供应商评估准入,样品打样,以及定期对现有供应商的表现进行评分和监控;

2)通过协同平台解决了企业与供应商之间采购订单及变更管理的交互问题,通过系统消息,邮件提醒,手机短信提醒等多种途径的消息模式让供应商随时随地了解企业的各种需求并尽快做出相应,实现了“快速下单,敏捷响应”的目标,使得企业采购指令快速清晰,供应商响应迅速及时,缩短了订货周期,为企业节省了大量的人力物力成本;通过完善的订单变更流程,让各种业务有据可查,订货业务更加规范有序;

 

3)通过品质管理功能监控例外事件,加强了质量管理的能力和响应速度。

4)通过对样品管理,规范新样品开发的流程及管控,并与供应商的采购资格认证结合起来,使得供应商管理更加紧密。

5)通过信息系统的集成管理,打破以往的简单采购模式,建立完整统一的采购订单信息(零部件图纸、品质文档等),公司内部系统与外部的数据及时交互,优化流程,使得供应商能及时了解订单信息执行情况、图纸最新版次、预警信息等等。

 

 

 

 

客户价值

        金蝶K/3系统为供应链协同管理提供了完善的解决方案,从供应商准入评估到新产品样品打样,从询报价业务处理到供应商日常绩效评估,基本涵盖了供应商管理的整个业务流程。各项评估指标及评估方案的灵活自定义设置,让供应商考核更加紧密、真实、透明和阳光。

 

        总之,通过金蝶的供应商关系管理系统,整合出快速、便捷、低库存量的供应链不仅仅加快市场反应速度同时可以有效的减低库存量,降低成本和潜在的风险,实现“共享、共赢”的战略目标。

 

 路达(厦门)工业有限公司资讯开发课主管  谢云良


 

精益生产卓越管理模式
 
人均产值300万的魔法

       上海天纳排气系统有限公司成立于1998年,是一个专业从事汽车排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业。上海天纳克现有员工270人,其中管理者仅30人,生产一线员工有240人,间接与直接员工结构比例达到“黄金比例”--1:8;2006年上海天纳克年产值8亿,人均产值高达300万之巨。不禁让人疑惑,上海天纳克究竟使用了哪种魔法达到这个众多企业梦寐以求的目标?

       上海天纳总经理陈伟说,那个魔法就是精益管理,上海天纳克的精益之旅已经起程,并取得了明显成效,通过金蝶K/3 ERP系统,让精益管理的精髓扎根在天纳克。

        从2005年起,上海天纳克开始逐步采用最先进的精益管理模式。公司总经理陈伟表示:“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目,而精益思想中则重于非增值项目。我们就是要通过金蝶K/3精益版的帮助,降低那90%的非增值项目的成本。”

        通过看板拉动系统的应用将上海天纳克的精益管理推向新高度,使上海天纳克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。陈伟坦言,库存管理的成效尤为明显,上海天纳克使用条形码扫描进行出入库管理,准确性得到极大的改善,库存准确性达98%以上,库存周转先从71天降到了38天,又降到了现在的8天。

        随着看板管理模式的深入应用,上海天纳克精益管理团队认识到,传统的精益生产现场看板存在一定的限制,本着持续改善的理念,上海天纳克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。通过金蝶K/3精益版看板管理系统的全面应用,上海天纳克强化了生产现场的执行力。K/3精益版中看板信息的变化,及时在生产现场的大屏幕上自动切换,并能严格控制看板的张数,实现了生产现场、供应链的透明化,逐步将精益生产应用深化。

什么是卓越的精益生产模式

       精益生产源于日本丰田生产模式,是当前工业界公认最佳的生产组织体系和生产方式之一。它既是世界级企业的竞争利器,又是一种管理思想和追求卓越的企业文化。精益生产的核心理念是消除浪费、持续改善、聚焦客户和尊重人性。

       精益生产管理以拉动式准时化生产为核心,结合看板管理、均衡化生产、同步化生产、全面质量管理等管理技术手段,通过不断暴露问题、不断改善,充分尊重人性、发挥人的作用,以及全员参加的改善和合理化建议,帮助企业提升顾客满意度和忠诚度,增加公司整体利润。

       通过实施精益生产,可以使得生产周期减少60-90%,在制品减少50-80%,生产效率提高10-100%,不合格率降低30%,与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。

       而针对拉式生产而设计的看板管理,是精益生产最具有代表性的实现形式之一。通过看板管理,可以由外部的客户市场需求,来拉动内部的生产管理和对外的采购业务。实现按需生产,物料按节拍流动,减少浪费,提高效率。相对传统的推式生产管理来说,看板管理解决了现场变动大,按计划执行困难的问题。通过看板管理的实施,可实现生产管理的持续改善,提升企业的盈利能力。

核心应用

        金蝶K/3精益生产管理模式,就是指一切从市场需求出发,根据市场需求来组装产品,用电子看板拉动前工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及后工序的需求来完成生产制造,同时向前向部门和工序发出生产指令,来拉动内部的生产管理和对外的采购业务。根据拉动方式组织生产,可以保证生产适时适量,从而确保企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存,实现按需生产。同时,物料按节拍流动,减少浪费,提高效率。利用可视化的电子看板,实现流动拉式生产,帮助客户从“推式”生产逐步转向“拉式”生产,实现精益生产的卓越制造。

 

看板资料

        看板是信号的传递工具,代表着拉动生产方式。实施拉动看板,首先要进行基础数据收集,根据生产的节拍计算看板的数量,设计看板运行规则。提供看板资料设置功能,支持物料的控制策略定义、生产单元定义、看板容器设置、看板环路定义、看板配额设置等业务功能。通过不同的看板资料设置,满足企业个性化的看板管理的需求,为看板管理的有效执行奠定了基础。

看板环路

        提供看板环路设置功能,通过在看板环路上指定看板的物料、供应源、目的地、看板张数、补货时间、运输时间等信息,定义好看板类型、看板周转的来源地和目的地,为每个需要进行看板管理的物料建立看板环路。通过看板环路功能,为每个需要进行看板管理的物料建立看板环路,是建立看板系统的必要前提。

看板计算

        定义看板环路后,便需要进行看板计算,以确定看板的张数。提供看板计算功能,通过产品预测、销售订单或计划订单为源头,除以工作天数,得到每日的需求。在日需求确定后,结合生产周期,可最终计算出拉动生产所需求看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张数计算,并支持计算后更新看板环路,并可以周期性对看板数量进行评估,以使生产可以有序进行,实现按需生产。帮助企业科学准确地确定看板数量,减少人工计算工作量。并可根据需求节拍的变化,确保看板的数据可及时根据需求的变化进行调整。

看板执行

        看板执行部分包括了完整的生产看板循环流程,从指示开始生产到生产结束的全部业务流程的体现。通过不同的扫描界面,完成看板状态的转变和业务数据的记录。提供双卡和单卡看板执行方式。双卡执行系统通过取货看板进行生产领料的业务处理。支持正常的领料流程,提高看板工作效率,避免人工看板丢失而使数据损失。对于生产单元间隔较近的看板系统,提供单卡执行方式,取消取货看板,发料时直接将物料调拨到生产现场,并支持产品入库后倒冲领料。通过单卡系统的看板执行,生产领料通过倒冲方式进行,简化看板管理系统,提高车间物料管理效率。

看板图形

        看板图形分为看板状态图和看板排程图两部分。通过看板状态图,对每个物料采购、取货和生产看板的不同状态使用图形展现,用不同的图形和颜色标示出来。通过看板的空、满状态循环实现看板供应源和目的地之间的信息传递。提供看板排程图,可以通过以拖拉的方式,安排生产看板的加工顺序及显示生产看板的当前状态及紧急程度。看板数据可以通过图形的方式直观展示,帮助企业实现可视化管理。

看板预警

        提供按灯电子看板预警功能,通过设定预警参数的设置实现自动预警功能,提供开工、完工报警,通过生产单元监控台可监控看板、生产节拍和换模的异常。并通过领料报警监控台可监控各生产单元的领料状况。车间现场管理人员可以直观的通过车间现场电子显示屏,及时发现生产过程异常并处理,确保车间生产的正常进行。

客户价值

        通过金蝶K/3精益生产管理系统的全面应用,上海天纳克强化了生产现场的执行力。K/3 ERP系统中看板信息的变化,及时在大屏幕上自动切换,并能严格控制看板的张数,实现了生产现场、供应链的透明化,逐步将精益深化。

       陈伟兴奋地表示:“K/3 精益生产卓越管理模式把看板的执行过程可视化,集中信息资源,现在大家都可以很轻松的通过计算机共享管理监控精益生产单元,不仅提高了客户满意度,交付数目也快速提高。我想这就是精益信息化的魔力。”

       在电子看板的支持下,上海天纳克的精益生产初见成效。目前主机厂要求交货期多为2天,而在生产线通过节拍平衡改进后,上海天纳克实现了全面看板拉式生产,响应周期仅为1天,使得准时交货率达到100%。同时,企业原材料库存明显优化,在制品库存减少为1天,成品库仅为2天。

       “上海天纳克的精益管理团队的四个目标已经完成四分之三:利用看板管理系统加快信息反馈速度,已经取得一定成效;6天的库存周转也即将实现;标准成本管理将从财务管理定量数据的角度强化精益改善活动;下一步,我们要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严格管理。我们要通过精益管理实现把上海天纳克打造成世界一流企业的目标。”  

上海天纳克排气系统有限公司总经理 陈伟